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专访安德森-霍洛维茨合伙人韦斯:企业软件金矿的背后

人生驱动器 2013-09-09 16:46 业界资讯 790 views 抢沙发

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企业软件的未来充满可能性但绝不无聊。风险投资公司安德森-霍洛维茨(Andreessen Horowitz)合伙人斯科特·韦斯(Scott Weiss)几个星期前在其一篇名为《30家新兴公司》的客座文章中预测称,尽管老牌公司斥巨资试图收购一些新兴公司,仍然有很大的可能性会出现一些价值几十亿的新兴公司。这些新兴公司,比如Box公司,选择了独立发展,而不是被收购。有意思的是,韦斯在2007年的时候,把自己的公司IronPort Systems卖给了业内最知名的巨头之一——思科。我们决定在Disrupt SF大会上设立一个讨论环节,与Box、Zendesk和Nebula公司的CEO围绕韦斯的预言展开讨论。(你仍然可以在这里购票)

我们与韦斯坐在一起,听他阐述《30家新兴公司》背后更多的理论。以下是我们谈话的全部内容。

利娜·娆(Leena Rao):请阐述一下你关于30家新兴公司的客座文章的基本前提。

斯科特·韦斯:没问题!我觉得我只是想指出,关于企业发展机会的几件事情。老实说,我认为现在对于技术企业投资者来说是最好的时代。我不知道你做技术记者多久了,不过我想这无疑是过去20年中最无聊的工作,没有之一。只消想想甲骨文和微软这些公司的新闻就知道了,关于他们的新闻基本都是与收购相关的。这些新闻没有任何戏剧性,也一点意思都没有。

现在,突然之间,我们发现原来所有的大公司都非常的脆弱,不是一般的脆弱,而是给人一种暗潮涌动,危机四伏的感觉。

我们就拿微软来说吧。外界对微软在PC企业软件市场的占有率的预测一般都是97%,而且微软的其它成就似乎都是依靠这种市场优势取得的,比如其邮件服务软件Exchange和企业门户软件SharePoint。此外,微软的这种优势还使得它可以在这一领域,推出各种其它产品并取得主导地位。

然而,在平板电脑市场上却很难看到微软产品的身影。此外,我认为在其他平台微软不仅身影难觅,而且他们还犯了一个非常严重的战略错误。微软把Office产品留在自己的平台上,并认为这是他们的王牌产品,这明显是战略错误。他们的确推出了适用于平板电脑的Office产品,但是只有微软自己的平板可以使用,别的平板基本用不了,这对于用户来说毫无用处,你说对不对?

利娜:没错。

韦斯:除此之外,微软现在正经历一个非常重大的转变。然后,你再想想甲骨文,他们几乎把所有的本地部署软件(on-prem software)厂商都收购了,包括PeopleSoft。他们在每个应用领域收购的公司得有四五家那么多。你看,现在这些软件全部从本地部署的软件变成了SaaS(软件即服务)架构。说到这点,我们得向拉里·埃里森(Larry Ellison)致敬,他很早就开始投资这类公司。我记得他还是NetSuite公司的主要股东。

现在对于技术企业投资者来说是最好的时代。

因此,我经常跟拉里·埃里森开玩笑说,你干脆去做NetSuite公司的CEO算了。如果他意识到自己在甲骨文的表现远没有这么好,他或许会把自己吓一跳。现在甲骨文和冠群公司(Computer Associates)差不多了。事实上,NetSuite在这一方面似乎比甲骨文做得还要好。NetSuite这一平台及其业务与他收购的那些业务可能更加一致。NetSuite或许比甲骨文更加适合这一领域,这是一个很有意思的现象。

因此,目前那些老牌的巨头公司无法在这个新形势下竞争,并不是因为他们没有相应的技能,或者没有足够的资金,而是还有很多其它原因,而且我认为收购根本无法解决这个问题。思科收购IronPort的时候,我在思科待过一段时间。当时,我就发现思科没有相应的销售系统,也没有合适的销售人员,更没有有效的营销计划来销售IronPort。因为一个为客户提供7天24小时的服务的公司,与向数据中心出售通信设备的公司的文化是不一样的。

利娜:嗯,我想这个话题刚好可以作为的下一个问题,那就是什么变了?我想说的是,现在每天完成的收购交易还是很多的,老牌企业收购一些他们认为会成为下一个价值数十亿美元或几百亿美元的公司,而且同时也会收购一些小公司。那么到底是什么让像Box这样的公司拒绝收购要约,而追求独立发展呢?

关于企业在公共市场作为消费者的热度渐渐冷却的情况,业界也有很多讨论。然而,我却认为,由于Workday等公司的出现,企业作为消费者的热度有所提升。那么是不是因为现在高盛和摩根士丹利非常看好这些企业,使得他们认为自己可以保持独立,而不必去走收购路线呢?

韦斯:我想你的问题涉及了两个有趣的观点。其中一个观点就是,Salesforce和Workday这两家公司的创始人不愿意出售自己的公司。如果你知道马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)及其从甲骨文离职的故事,如果你知道PeopleSoft的创始人大卫·杜菲尔德(David Duffield)以及后来与其一起创办Workday的安尼尔·布斯里(Aneel Bhusri)的故事,你就会理解他们为什么会这么做。后面这两位创始人,他们都觉得自己之前的公司被别人偷偷从自己的手中偷走了,所以很自然的他们不会让历史重演。也就是说,他们再也不会把自己的公司卖给被人了,不管多少钱都不卖。你再看看这两家公司的创始人的身家。

一个是100亿美元,另一个是300亿美元。如果你有胆量,像Box的CEO亚伦·莱维(Aaron Levie)一样坚持到底的话,那么你的公司就有可能会成为一家大公司。像他们这样的企业家,不管你给他们多少钱,他们都不会出售自己的公司。

利娜:如果他们无法将他们那些颠覆性的技术应用于当前的数据中心——移动领域的SaaS的话,那么那些老牌企业应该何去何从?难道他们只能成为业界的恐龙吗?

韦斯:的确。你可以看看冠群公司的策略,这么多年来他们一直都在收购一些旧的技术,因为这些技术要实彻底的更新还需要很多很多年的时间。因此,冠群公司的策略就是收购那些技术公司,把它们全部收购了,然后提高服务的价格,就靠着这些服务的收入来维持经营。事实上,你会发现现在甲骨文也在使用这种策略。

Salesforce最初的架构并非是云计算,Facebook和Google才是,所以他们不得不采取相应的措施。

市场上,绝对有一些公司在接下来的好几年里,也就是在他们实现彻底更新之前,还会继续依赖甲骨文以及PeopleSoft的旧技术。因此,甲骨文绝对可以通过提高服务价格来实增加收入。因此,我觉得这是一个潜在的策略。同时,我认为他们也可以尝试改变,比如他们可以大胆的赌一把。我觉得对于我所说的那“30家新兴公司”而言,他们面临的最大的问题是,要想跨越他们面前的鸿沟非常非常的困难。

对于他们来说,要改变的东西实在太多了。比如Salesforce,该公司最初并非是想成为一家云计算公司,也没有按照这样一个目标去设计公司的架构。因此,他们不得不采取相应的措施。除此之外,这些公司一开始也没有考虑对移动设备的支持,所以这是另一个他们必须采取措施的领域。

如果你在那些老牌企业里工作,你当然可以应对一个新技术所带来的变化,你们或许还可以同时应对两个变化。但是,我不认为你们能够同时应对三个变化。

利娜:另外,你在你文章中还提到,那些新兴公司在争取人才,特别是在设计领域争取优秀的人才。我希望你能够这点上展开谈谈。那些新兴公司会对企业的人才和招聘产生怎样的影响?

韦斯:最有意思的是移动领域,而且这些东西基本上只适用于移动领域以及移动设备体验,因为在移动设备上你能够发挥的地方很小。手机几乎就像是一个遥控器,我觉得有点像TiVo的遥控器:当你按下一个按钮,就会有相应的事情发生。你可以看看那些伟大的移动应用,比如Lyft或者Instagram,你走在街上,只需要在手机上轻轻一点,一辆车就会出现在你面前,然后将你送到你想去的地方。

这种功能有限,却极其易于使用的产品在企业软件领域暂时还不存在。因此,这些企业软件厂商如果希望实现像Lyft或Instagram这样的创新,必须得找到一个一流UI(用户界面)设计师,而这种设计师是非常难找的。你可以认为,这些人都是那种毕业于罗德岛设计学院(Rhode Island School of Design)的人,罗德岛设计学院也算是世界上最好的用户界面设计师的摇篮了。然而,消费产品公司对这类设计师的需求,比那些企业软件公司更加大,也更吸引那些设计师,因为那些公司更符合设计师的个性。

你怎么让这些设计师为企业软件公司工作?这并不是给他们钱然后让他们设计,这么简单。企业必须创造一种尊重设计师以及他们的工作的文化。

我记得,我以前曾经听人说过,是关于早期的苹果公司的,当时人们说在苹果公司从事制造工作是世界上最痛苦的工作,对吧?我记得有一个故事是关于史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的,说当时乔布斯要求他们的产品(不管是iPod还是MacBook)所采用的铝之间不能有缝,为了实现这一目标,使得那些工程师不得不迅速从瑞典空运一批铝挤压机过来。我记得当时苹果的工程师都快疯了,而乔布斯则一点儿不在乎,他才不管你们怎么实现这一目标,因为那是你们的工作。然而,我并不认为这些企业能够做到这一点,这些企业基本上都是为了让制造过程变得简单,提升效率而设计的,它们根本没有把设计美学和简单易用考虑进来。这一点在移动领域则明显行不通。

因此,我认为这些公司要想招到最优秀的设计师将会非常非常的困难。我在我的那篇文章中也提到了,虽然那些消费产品公司有很多优秀的网页设计师,但是当他们试图寻找移动应用UI设计师的时候,基本上都有不想提起的痛苦时刻。

而且你会发现,即使是像Facebook这样的公司,在过去几年中,他们也招聘或者收购了10多个移动应用团队,还不算Instagram团队。这才是真正想办法应对移动趋势的做法。然而,在企业软件公司中,还没有一家有这么做的。

利娜:有,比如Box收购Crocodoc就是在布局移动互联网。

韦斯:这点我不怀疑。我觉得Box在扩大其应用领域,同时也在移动领域做得越来越好。但是Box其实有点为移动互联网而生的感觉。我的意思是,Box的整个服务的核心就是让用户可以在手机和电脑之间,轻松的转移文件,为用户提供一种无缝对接的产品体验。

利娜:你提到的公司中,一些还处于早期阶段,有一些则已经进入了后期阶段。你觉得那些公司有可能会在明年之内上市,或者朝着上市的方向走?

对于那些处于后期阶段的公司而言,他们是否有可能会陷入与老牌企业一样的境地?此外,你认为这些公司的CEO是否有在考虑,如何做到不对其它公司的竞争视而不见?

韦斯:我想他们现在是有在考虑这个问题的,有很多人已经把自己的公司卖掉了。当你把自己的公司卖给那些完全不知道如何运营它的人的时候,那家公司就已经注定要完蛋了。有时候是缓慢而痛苦的死去。我想那些把自己的SaaS公司卖给老牌企业的人已经足够多了,很显然老牌企业不知道怎么销售他们收购的公司的产品,因为那些产品与他们现有的产品线根本就不相符,这对于那些被收购的公司来说是非常痛苦的。

虽然那些消费产品公司有很多优秀的网页设计师,但是当他们试图寻找移动应用UI设计师的时候,基本上都有不想提起的痛苦时刻。

我认为Salesforces和Workdays这样两家公司,在整合一家公司的时候会比其它公司容易得多,因为这与他们正在做得事情非常相符。

在思科的早期阶段,当思科收购一家生产交换机或路由器的公司的时候,那些被收购的公司的管理人员基本上都会留在思科工作10到15年,正是这些人成就了今天的思科。

当你步子迈的太大,收购了一家业务与你现有业务完全不相干的公司的时候,如果你无法顺利的将其融合到公司现有的产品线中去,或者根本无法将其产品卖出去的话,这对那家被收购的公司和其管理人员而言,是极其痛苦的事情。

因此,当你想要这么做的时候,肯定有人会提出异议。因为出售自己的公司,并不只是你自己一个人的事情,你的所有员工都要经历这一件事。如果收购他们的公司是一个不知道怎么管理他们的公司,也会让该公司的人不想卖。因为很多企业家之所以出售自己的公司,是为了让自己获得一个更大的舞台,对吧?

比如,也许现在我是一家地区性的公司,如果我把公司卖给了大公司,那么我或许就成了跨国公司的一部分,就会有一种上了档次的感觉。然而,如果出售公司只能够获得钱,而且收购它的公司还会逐步把你的公司搞垮的话,那就没有那么令人憧憬了。

因此,看看Salesforce和Workday这两家拥有巨大市场占有率的公司,你就会发现他们似乎要在企业软件领域开辟出新的天地。而且那些新兴公司也明白,那些老牌企业的文化和产品线完全与他们公司的产品不相符,将公司卖给他们肯定没好结果。我想这就是那些新兴公司寻求独立发展的机会。

利娜:你认为企业软件领域那些方面还有革新的机会?

韦斯:我觉得CRM(客户关系管理)应用还可以做的更加好,更加强大。比如可以自动记录用户与之通过电话的客户,或者当用户达到客户所在的地方时,它可以自动获取用户的位置,然后为用户提供他所需要的一切资源。甚至可以为用户提供一些最新的信息,比如过去10分钟时间内发生的或许可以让客户感到惊喜或者高兴的信息。(译:丘远乐)

原文:Andreessen Horowitz’s Scott Weiss On Why There Will Be 30 New Franchises In The Enterprise

正文部分到此结束

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